目前，职业经理人的范围在逐渐扩大，不仅限于职业经理人，在管理中日占作用的事业经理人、综合经理人已成为企业里特殊的一个群体，其在人力资源管理中起着显而易见的作用。但是其创造性与破坏性、业绩与风险、稳定性与风险性等一系列问题是很多HR所要面临的，那么如何对职业经理人进行有效管理呢？这问题日益引起企业及社会的关注。笔者长期与企业打交道，尤其是人力资源管理方面有点心得，下面分别从职业经理人的选、用、管等三方面提供一些解决办法，以供HR们参考。 

职业经理人既是企业经营要素又掌握着企业经营要素， 

但是，企业招聘职业经理人时常出现如下误区： 

    职业经理人是企业的经营要素同时又掌握着企业的其它经营要素，因此其作用很大。现在一些自我标榜为职业经理人、或者政府等组织考证获取职业经理人证书人的未必真正是职业经理人。因为能称之为职业经理人在职业方面应该具备：市场化、宽广度、优良的职业背景、业绩证明、能力证明的人。我经常为企业招聘职业经理人，发现有些企业常出现如下误区：

    一、重职务不看轻技能。有些人简历上名片上写的是CEO、总监之类，但由于其原来所在公司规模很小、业务小、市场化程度低等，不可以称之为职业经理人，关键是看其技能如何。如沟通能力、管理幅度、思维模型、价值标准、职业理念等。因此我为企业招聘时一般通过实际答辩、演练、测试等方式以了解其综合技能，从而得出起独当一面的经营管理技能；

    二、看背景不看业绩。有些人持有MBA证书、海外留学背景、大公司经理等经历，却未必是职业经理人。有些人年纪较轻直接从学校出来、有些人做经理时间很短。我面试时，比较关注该应聘者以往的企业业绩，如能否证明其在原来单位创造的价值、能否证明其原单位的职业提升或者变动的职业轨迹、能否证明其原来单位的资历、阅历、经历的动态变化；

    三、看表现不看体现。有些人对自己的过去津津乐道以提高其身价，水分很大。如我曾碰到过一个应聘者说其在三家著名企业工作并担任重要的经理职位，我们调查的结果却是：第一家是著名企业的代理商、在第二家著名企业试用期被炒、到第三家知名公司的一个关联企业里做又有劣迹记录。这种没有职业信用、职业素养在企业里混个“眼熟”的人怎么可以以职业经理人相称呢？

企业使用职业经理人都是对其期望多， 

三种设计方案比较有效 

企业使用职业经理人都是对其期许多、期望多，但实际效果呢？各有千秋。怎么样使用好职业经理人，笔者认为主要体现如下几点：

    1，阶段提升。即职业机器人、职业管理人、职业事业人的“三人过程”。所谓职业机器人就是首先要使其认同企业战略、企业文化及管理模式等。因为作为企业经理人的价值观应该与企业相吻合，否则合作很辛苦，那是无条件的应该象机器被动服从操作一样；所谓职业管理人，就是以其能力、实力及操守能足以在自己管辖范围内体现其作用，胜任于企业管理要求；所谓职业事业人，就是以自身利益与企业利益长期相融合、以自身职业发展与企业组织发展相并轨以实现自身价值与企业价值相一体。

       2，激励与监控相统一。现在我国处于并轨阶段，对职业经理人的外部环境及内部环境不是很和谐的情况下，使用职业经理人应胆大心细，甚至用人要疑、疑人要用。解决办法就是激励与监控相统一。激励就应该把传统的责、权、利变为利、权、责。就是首先以利益吸引人、以权赋予人、最后才是责任要求人。所谓监控就是使其恶念扼杀在萌芽状态，用各措施使其行为准则遵循约定及纳入约束框内，否则得不偿失、无所可为。

    3，业绩优先、发展为本。不管具备怎么样素质的人，只要没有业绩出现，那其价值自会贬值。就是说自我自信、企业认同、市场认同的才是人才，即三人才结合才是企业内的职业经理人。到了企业就“英雄不问出处”只有用业绩来证明，同时其发展能跟上企业要求。 

  附： 

三类职业经理人 

  
     定义
  选择依据
    使用方式
  管理标准
 
事业经理人 
 事业经理人是其信仰与企业文化的高度认同在第一位，第二位才是忠诚度和企业对他的期望相吻合；第三位是建立在长期基础上的利益共同体，能长期为企业创造财富的同时实现自己的梦想。 
 个人价值观、职业操守、利益驱动源动力；信仰、技能、自我感知及欲望的四者同一。 
 企业充分放权，提供其配置资源平台，即配置财权、物权、处罚权等，提供事业舞台；赋予相应决策权。

  
 事业经理人是战略上的经营者，对其要用“经营”的方式来管理，如社会美誉度、企业品牌知名度的升降等。

职业经理人 
 市场化条件下的专业经理人，特点为职业忠诚度高，企业运作技能强。

  
 资历、阅历、经历综合判断。财务、守法意识强，测试其“诚信、品行”等资质，用有品之人行有品之事。
 职业经理人适应企业环境偏弱，企业要为经理人创造宽松的条件，选择时不仅看专业，更要看对本企业文化、经营的理解程度。要给予透明、规范的管理机制。
 企业、人才双方磨合。以合约条款、市值标准管理变动力作为依据 
 
  混合经理人 
 是一些上市公司、国有企业、民营企业高层在不尽规范体制管理中与市场“血缘”混合而成的职业经理人。忠诚度不变，混合经济中产生的经理人，能充当“消防队员”的角色。 
 以市场化为标准，选择面拓大。对环境及其变革有足够卓见，对“企业文化与企业政治”有一定认知并善学进取。
 在现有体制及机制内，制定激励制度能满足其价值体现，增加其责任感及使命感。从听“领导”向听市场转移，打破以传统、惯例为“血缘”的定型思维。
 提高员工的支持力度，急事缓办。工作业绩和工作环境业绩分开。增强公众认可度、市场认可度。
 
 附小案例： 

笔者曾为上海一家销售型企业选择职业经理设计如下方案：首先用利益、权力、责任三者结合而成招聘简章，并以招投标方式吸引贤能之士应征，报名者甚众，然后不是逐个面试，而是通过“赛马”方式分组集中面试，综合评估后择优多人胜出；再者根据其简历资历等诸多方面进行外访核实，再辅以个性、能力等多方面测试，因职业信用不通过或者不符合企业管理特质者一律取消录用资格，遂又去之近半。所剩余者进入复试程序，主要以其信仰、价值观为主要考量，并以情景模拟之法确认其实际能力水准，其仁、忍、能、廉、律、精等字诀跃然纸上，优劣立判，去之又多。所剩者以企业高层一起深度沟通，主要内容涉及招聘动因、假如其录用者的利益保障，并介绍企业文化、企业远景规划、目前所存在深层次问题及对其录用后期盼等，之后为其施展才能提供企业的配置资源（如审批权、执行权等诸多要素），让其准备数日形成“施政报告”，内容包括其自我评价、对企业认知、拟达成目标及采取应对措施等，并有自我承诺，单位小范围人士参加，均可质询探究并给以评估，最终胜者为录用者；二，录用伊始，企业HR出面为其做好职业生涯规划，详细与之沟通，并形成文档双方签约认可，信之，从而使其甫一上任便骤增信心、有长远打算并可持续为企业合作之念；再之企业则与其签定合同，条款多至三百有余，内容除了涉及一般所涉的薪资、工作内容等外，更涉及其职业生涯轨迹、培训要求、责权规定、言行规范及种种涉及其职务行为的要求及发生以外状态的处理依据，双方以次为据双悦。试用开始，听其言、观其行，企业与他各行其是履行各自权利与义务，如激励与监控、业绩兑现与发展要求等。双方由次少了猜疑多了信任，少了模糊多了清晰，少了随意对了约束，少了争议多了求和……从而使每一位职业经理觉得企业构筑了透明的公开的有约束与激励的发展平台，与企业关系与契约及事业关系。考虑各种动态因素及不同期限的变化因子，双方在信任的合作基础上开展双赢活动。